 盡管沒有能夠像京東一樣對外公布今年618的整體銷售額，但是天貓并不愿意被忽視，在京東公布了今年618戰(zhàn)報成績的十幾個小時后，天貓也對外公布了其戰(zhàn)績——“新零售激發(fā)7000萬人逛商場”。
而在幾個小時前京東所公布的戰(zhàn)報當中，也表示有超過50萬家線下門店參與到京東的無界零售狂歡之中。
一個是客流量，一個是商家數(shù)，兩個數(shù)字的背后，暗含著兩大電商平臺在向線下零售市場拓展的優(yōu)勢所在。天貓以及背靠的阿里其核心優(yōu)勢無疑是強大的線上流量資源，面對線下零售，阿里在去年提出了S2b（Supply chain platform-to-business）的概念，也就是打造一個基于龐大用戶流量的超級平臺；而京東在資源上的優(yōu)勢，無疑是其過去幾年來在物流、供應鏈、營銷和金融幾個板塊所融合的零售基礎設施，這些零售基礎設施擁有明顯的邊際成本遞減優(yōu)勢，所以京東更希望吸引更多的線下零售商融入其供應鏈體系當中。
對于一家線下商戶來說，客流量是“魚”，而供應鏈是“漁”，究竟是授人以“魚”，還是授人以“漁”，背后是天貓和京東兩套完全不同的生意經(jīng)。
零售業(yè)深陷困境，阿里推陳出新
作為上世紀全球最大的超級零售商，沃爾瑪在美國的起源地并不在紐約，也不在舊金山和洛杉磯，而是誕生于人口并不多的阿肯色州本頓維鎮(zhèn)，同樣，繼沃爾瑪之后的超級零售商Costco也是誕生于美國西海岸一個只有3萬多人的伊瑟闊鎮(zhèn)，作為全球服裝零售業(yè)巨頭的優(yōu)衣庫則誕生于廣島市的一條小巷子里。
零售行業(yè)有一句諺語：“火車站旁誕生不了超級零售商”，對于任何一家超級零售商來說，其核心競爭力來自于供應鏈，而非門前走過的客流量。
過去的30多年間，中國的零售業(yè)得益于城鎮(zhèn)化帶來的巨量人口紅利，在體量發(fā)展迅猛的同時，背后的供應鏈管理能力卻并沒有同步提升，從而也導致了零售終端的高度分散化，運營成本居高不下，而隨著人口紅利的衰減，土地成本、資金成本不斷攀升，傳統(tǒng)零售終端的壓力也與日俱增。
從國內(nèi)零售行業(yè)眾多上市公司的財務數(shù)據(jù)也不難看出，最近幾年來盡管也出現(xiàn)銷售增長放緩，但是導致這些零售商出現(xiàn)經(jīng)營困難的真正原因卻在于不斷攀升的存貨，以及由此導致的資金周轉困難，而這些痛點的背后，根源自于零售商在供應鏈管理效率低下。
面對傳統(tǒng)零售商的困境，天貓的解決之策是扶持“新實體”，以此完成實體零售的推陳出新。
馬云此前也透露，參加天貓雙十一活動的商家中70%是新實體，“這些企業(yè)在3年前都沒聽說過，這些企業(yè)完全按照新新人類的消費需求出現(xiàn)的。所以不是實體不行了，是你的實體不行了；不是零售不行了，而是你們家的零售不行了。”
相比于傳統(tǒng)零售品牌，這些知名度不高的“新實體”對于流量的需求是迫切的，因此他們也必然依附于天貓的生態(tài)體系之下，相對流量費用構成的營銷成本，這些面向新興消費群體，以文化創(chuàng)意為賣點的服飾、餐飲零售商，毛利率相對較厚，因此他們對于成本端的供應鏈效率依存度并不高。
馬云也在公開場合中表示，他并不贊成所謂的規(guī)模經(jīng)濟，中小企業(yè)應該要通過模式創(chuàng)新來破解發(fā)展的問題。
然而，對于缺乏供應鏈管理的中國零售業(yè)，及其產(chǎn)業(yè)鏈上游的眾多中小企業(yè)，始終無法逃脫的宿命就是企業(yè)平均壽命越來越短。央行行長易綱不久前在陸家嘴論壇上表示，“美國的中小企業(yè)的平均壽命為8年左右，日本中小企業(yè)的平均壽命為12年，我國中小企業(yè)的平均壽命為3年左右。”
站在普通消費者的視角，最為直觀的感受就是在每次去逛同一家購物中心，始終不變的品牌都是ZARA、H&M和優(yōu)衣庫這些國際品牌，而那些個性化的國內(nèi)中小服飾品牌，幾乎是一年換一茬。
“國內(nèi)服裝品牌有1萬多家，比國外所有的服裝品牌都多。”一家國內(nèi)知名服裝品牌創(chuàng)始人表示。
而這些服裝品牌當中，只有少數(shù)的頭部品牌可以實現(xiàn)盈利，為了爭奪頭部位置，所有的服裝品牌都要花費巨額的營銷費用，這其中，最大的受益者自然是天貓和淘寶這樣的超級流量平臺。
讓沃爾瑪和小賣店有平等的供應鏈
相比于天貓所擅長的“推陳出新”，京東則寄希望于通過零售基礎設施的投入來重新構建供應鏈效率，因為劉強東相信，“供應鏈是規(guī)模越大，效率越好，供應鏈是全世界規(guī)模效率最明顯的行業(yè)。”
在京東看來，相比于只占20%左右的線上零售，將近80%的線下零售真正的痛點仍在于成本、效率和體驗，而京東希望將其在過去15年來在供應鏈上摸索的經(jīng)驗和積累，打造成模塊化的產(chǎn)品提供給線下零售上去選擇。
這也使得京東獲得了大量傳統(tǒng)零售商的青睞，從年初以來，萬達商業(yè)、步步高等線下零售巨頭先后和京東達成戰(zhàn)略合作伙伴，而京東和沃爾瑪?shù)暮献饕惨呀?jīng)深入到實現(xiàn)了“三通”——用戶互通、門店互通、庫存互通，這顯然是基于雙方是深度的利益契合。
傳統(tǒng)上，用戶在京東商城下單之后，需要由京東距離用戶最近的倉庫發(fā)貨到配送點，然后由配送員送到消費者手中；而通過京東和沃爾瑪?shù)暮献鳎脩粝聠沃螅绻到y(tǒng)判定商品從沃爾瑪?shù)拈T店進行配送為最優(yōu)路徑，后臺訂單管理系統(tǒng)就會下發(fā)訂單給到對應的沃爾瑪門店，隨后由沃爾瑪門店的工作人員進行商品出庫及打包，同時京東快遞也將在指定時間去沃爾瑪門店提取商品并進行配送。
從今年618的銷售數(shù)據(jù)來看，京東和這些線下零售商合作的融合度不錯，沃爾瑪在618期間的銷售額增長了4倍，永輝超市的銷售額同比增長了5倍，世紀聯(lián)華的銷售額同比增長了7倍。
除了沃爾瑪和永輝超市之外，京東和步步高也在探索彼此的合作觸點。今年618期間，京東和步步高合作的尚電?京東之家在湖南長沙開業(yè)，在步步高家電事業(yè)部總經(jīng)理余騰達看來，步步高和京東的合作基礎是優(yōu)勢互補，京東有強大的供應鏈、產(chǎn)品和大數(shù)據(jù)支持，而步步高則在線下場景以及和消費者的觸達方面擁有優(yōu)勢。
對于傳統(tǒng)線下門店，如何在有限的店面空間內(nèi)為消費者提供更多的選擇，京東給出的解決方案是通過智能終端將海量的SKU植入到線下門店的場景之中，在618期間京東與曲美聯(lián)手打造的時尚生活體驗館里，集合了京東3000多個SKU的商品；而京東聯(lián)手五星電器在618期間開業(yè)的洛陽店中，兩天的銷售額突破2000萬元，是傳統(tǒng)線下門店開業(yè)銷售額的3倍。
相比于這些大型零售商，京東還希望拓展更多的中小型零售終端。在今年的618期間，4萬家京東便利店使用了京東推出的“線上店鋪”小程序，店主在京東掌柜寶進貨后，可一鍵將商品“搬到”線上店鋪銷售；此外，京東借助于JOY SPACE無界零售快閃店的模式，為1400多個品牌在國內(nèi)292個城市開展了13000場活動；京東為TCL打造的線下體驗店，也在618當天實現(xiàn)了10倍的銷售額增長。
與京東合作的零售終端會越來越細，可能是一間理發(fā)店或者是一家餐廳，當然，也包括數(shù)十萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村的小賣店，對于每天奔波于全國的京東物流來說，幫助這些小店補貨的邊際成本很低，但是對于這些小店來說，卻可以使得他們能夠打破傳統(tǒng)的層層分銷體系，擁有比肩大型零售商的供應鏈能力。
京東認為，零售業(yè)變革的未來是無界零售，而想要實現(xiàn)消費者在任何場景下的自由切換，前提條件是實現(xiàn)無論電商、大型零售商還是小賣店，都能夠擁有平等的供應鏈，以此才能實現(xiàn)商品品質(zhì)、服務和價格上的一致。 |
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